實力非常強大的成品生產廠指示它的供貨廠家（也叫零部件供貨商零部件廠、賣主）準時地提供零部件，這是理所當然能夠辦到的事情。在這種情況下，作為零部件用戶的工廠如果不改變本廠的生產方式，只對供貨廠家使用看板，那么對那個供貨廠家面言，看板方式就完全如同惡魔一樣而存在了。雖然看板方式是實現(xiàn)準時生產這一思路非常有效的手段，但是訂貨廠家不能不對本身的生產方式加以全面相應的改革而僅對供貨廠家使用看板方式。看板方式，只不過是豐田生產方式的子系統(tǒng)。豐田生產方式認為有必要全面改革現(xiàn)有的生產方式。

　　如果后工序在數(shù)量和時間上采用不一致的做法領取零部件，作為前工序無論如何也不得不在人員、設備和庫存上保有余力。因為訂貨廠家通過看板方式同供貨廠家相聯(lián)系，如果每次都以變化的數(shù)量訂購各種零部件，那么吃苦的就是這些供貨廠家。所以，必須努力把訂貨廠家最終裝配線上生產的波動控制到最小限度。

　　1950年，豐田汽車工業(yè)公司的本部工廠著手實施最終裝配線和機械加工生產線之間的生產線同步化計劃。接著，開發(fā)了看板方式，并逐漸向前工序一步步擴展。結果，1962年以后，在豐田汽車工業(yè)公司所有的工廠都應用了看板方式。面且，豐田汽車工業(yè)公司將看板方式開始應用到供貨廠家也是這一年的事情。1970年，豐田汽車工業(yè)公司應用看板的供貨廠家增加到了全體的60%,到1982年，豐田汽車公司將外協(xié)訂貨看板應用到供貨廠家的98%。不過，其中在本公司內部應用準備看板（或者生產指示看板）的供貨廠家，還停留在全體的50%,現(xiàn)在，在豐田汽車公司與它的零部件廠之間，已經100%使用了外協(xié)訂貨看板。